Как создать продуктовые гипотезы по JTBD: пошаговая методика

Что такое «работа» и почему всё строится вокруг неё

Работа (job) — это ответ на вопрос «почему». Почему вы покупаете кофе каждое утро. Почему купили Mac, а не PC. Понимание таких ответов и позволяет создавать сильные продукты.

В JTBD мы намеренно абстрагируемся от аудитории и отвечаем на другой вопрос: на какую работу пользователь нанимает продукт. По-русски звучит кривовато, но другого перевода нет, и все уже привыкли. Смысл в том, что работа должна быть выполнена в любом случае — так или иначе человек её выполнит, с вашим продуктом или без него.

Пример формулировки работы (job statement):

Заполнить пробелы в знании бухгалтерского учёта, когда я хочу перейти на другое место или перейти из одной системы налогообложения в другую.

Кому это может быть интересно — главным бухгалтерам. Сегмент здесь выступает широким описанием контекста, не более того.

Идея принадлежит Клейтону Кристенсену: люди не покупают продукты, а нанимают их на выполнение работы. Впервые он сформулировал её вместе со Скоттом Куком и Тэдди Холлом в «Marketing Malpractice: The Cause and the Cure» (Harvard Business Review, 2005), а развёрнуто изложил в «Know Your Customers’ Jobs to Be Done» (HBR, 2016) — там же разобран знаменитый случай с молочными коктейлями, который начинался как заурядное исследование сети быстрого питания. Теорию поддерживает и развивает Christensen Institute.

Чем это отличается от портрета целевой аудитории

Портрет ЦА и JTBD не конкурируют — они отвечают на разные вопросы. Портрет описывает, кто перед вами, JTBD — почему он покупает. Проблема начинается там, где портретом пытаются объяснить решение о покупке.

Отсюда практическое следствие: сегмент в этой методике нужен только как широкое описание контекста — думать от него удобнее, но решения принимаются от работы. Если убрать из таблицы работ колонку «сегмент», методика не развалится; если убрать «контекст» — развалится.

Когда JTBD нужен, а когда только сожжёт время

Это важный фильтр, и его лучше пройти до того, как вы потратите первые двадцать часов.

Фреймворк работает, когда:

• вы хотите создать подрывную инновацию — новый тип продукта, новую комбинацию ценностных предложений и бизнес-модели, новый способ выполнять работу лучше или дешевле;
• вы хотите повысить ценность существующего продукта и готовы менять его суть — функционал, подходы, коммуникацию внутри продукта, сами ценностные предложения.

В обоих случаях вам нужна возможность принимать решения на уровне стратегии. Если такой возможности нет — методика не сработает, потому что её результат всегда упирается в изменение продукта.

Фреймворк не нужен, когда:

• вы делаете продукт по кальке — повторяете то, что уже есть на рынке;
• у вас нет амбиции занять долю рынка, вы хотите скопировать чужой успех и продавать «что-то похожее»;
• продукт уже есть, менять в нём вы категорически ничего не готовы и хотите просто начать его продавать.

Единственное, что мешает даже подходящему проекту, — чрезмерное застревание в собственных продуктовых гипотезах. В исследование надо заходить с открытой головой; иначе вы будете искать подтверждения тому, что уже придумали.

Шаг 1. Выпишите работы: сегмент → работа → результат → контекст

Первая таблица — генеративная. Задача простая: выписать как можно больше работ по всем своим сегментам.

Дальше — то, что чаще всего пропускают. Кроме очевидных работ выпишите неочевидные. У главбухов очевидная работа — закрыть пробелы в знаниях; неочевидная — убедиться, что в своей работе я делаю всё правильно. У новичков очевидная — освоить профессию; неочевидная — чтобы обучаться было легко и получилось быстро выйти к деньгам. Неочевидные работы обычно и есть то, за что человек на самом деле платит.

Думать удобнее от сегмента — так проще, хотя сам сегмент нам не особо нужен. Контекст прописывайте обязательно и подробно: в какой ситуации человек оказывается, когда ему может понадобиться такой продукт.

Главное правило этого шага: не кристаллизуйте продукт. Думайте от работы и контекста, а не от «курса по логистике». Как только вы начинаете думать от продукта, вы запираете себя в его рамке и дальше двигаетесь только внутри неё. Это навык, и он тренируется.

Как отличить хорошую формулировку работы от плохой

Прежде чем идти дальше, прогоните каждую строчку через четыре критерия.

• Описывает результат, к которому стремится человек. Это ответ на вопрос, зачем он нанял или собирается нанять продукт.
• Не описывает решение. Как только в формулировке появилось решение, вы себя во фрейм и поставили — и застряли в нём.
• Не описывает действия. Можно смотреть на человека, который занимается боксом, и не понимать, почему он это делает. Если работу легко визуализировать как последовательность действий — это не работа.
• Не описывает задачу. Задача — это про то, что нужно сделать. Работа — про то, почему это нужно сделать.

Фокус всегда на «почему»: почему пользователь нанимает продукт и к какому результату идёт.

Хорошо сформулированная работа — очень концентрированный контейнер информации о пользователе. Чтобы её собрать, нужно достаточно знать о людях. Источников ровно два, и начинать надо с первого.

Первый — ваша голова. Если у вас большой опыт общения с клиентами, просто распишите всё, опираясь на него. Единственное требование — честность к себе: где вы действительно понимаете, что происходит, а где фантазируете и проецируете. Помечайте домыслы красным или оставляйте пустые места. Это исследование на основании личного и экспертного опыта, и оно совершенно легитимно — до тех пор, пока вы не путаете его с фактами.

Второй — интервью. Красные пометки и пустые места закрываются разговорами с людьми, у которых есть реальный опыт выполнения этой работы, а точнее — переключения с одного решения на другое. Как это делается технически, мы разобрали отдельно: как провести кастдев — пошаговая инструкция со скриптами и шаблонами. Живой пример на 15 интервью и 148 анкет — в кастдев-кейсе онлайн-проекта по психологии.

Шаг 2. Приоритизируйте гипотезы скорингом

Работ у вас получится много, а протащить каждую через всю методику невозможно. Поэтому — скоринг: оцените каждую работу по 10-балльной шкале по своим критериям (объём сегмента, острота проблемы, платёжеспособность, соответствие вашей экспертизе) и сложите баллы. Делить, взвешивать и усложнять не обязательно — вам нужен порядок, а не точность.

Пропускать этот шаг нельзя, и вот почему. Работа с каждой гипотезой съедает много времени — причём эффективного думательного времени собственников. Методику невозможно делегировать: нужны люди, которые глубоко в продукте и могут принимать стратегические решения. То есть вы сознательно занимаете главный актив компании на длительный срок ради эволюционного скачка. К такому ресурсу стоит относиться бережно и начинать с самых перспективных гипотез.

Ориентир по нашему опыту: у команды, которая уже много раз проводила по этому пути клиентов, на полный цикл для собственного проекта ушло около 48 часов чистого эффективного времени. При этом в день такого времени набирается часа четыре, максимум пять — если хорошо выспался.

Шаг 3. Провалитесь вглубь приоритетной работы

Берёте гипотезу с верха списка и смотрите, как клиенты сами формулируют работы, которые лежат внутри большой.

К нам приходят за большим результатом — построить бизнес в сфере онлайн-школ. Внутри этой работы клиенты формулируют совсем другие, конкретные: упаковать свой продукт, сделать маркетинг, построить воронки, сделать хороший курс. Каждую забираем в таблицу и прописываем её собственный контекст. Для «упаковать свой продукт» контекст такой: есть продукт или представление о продукте, и человек хочет запустить его в онлайн.

Контекст решает всё. Возьмите работу «сблизиться с важным для тебя человеком». Контекст первый — отношения с партнёром охладели. Контекст второй — дети перестали проводить со мной время. Работа одна и та же, а ситуация, рамка и продукт, который в неё встанет, — совершенно разные. У вас будет то же самое, поэтому каждую специфичную работу разбираем по контекстам отдельно.

Шаг 4. Разберите силы прогресса: драйверы и барьеры

На человека в контексте действуют две группы сил.

Драйверы — причины перейти на другое решение: проблемы с текущим продуктом и достоинства нового.

Барьеры — причины остаться: привязанность к текущему решению, тревога и боязнь перемен.

Переключение происходит, когда драйверы перевешивают барьеры. Ваша задача — понять, из чего именно они складываются в вашем случае.

Этот фреймворк называется силами прогресса, его разработали Боб Моэста и коллеги из The Re-Wired Group вместе с Кристенсеном — на нём же построены наши драйверы и барьеры ниже.

Вот наши реальные драйверы по работе «упаковать свой продукт» — здесь ни слова не сочинено, это формулировки клиентов из брифов:

• сделать качественно, чтобы удовлетворяло;
• с самого начала делать всё правильно;
• чтобы отражало собственное представление;
• чтобы нравилось, как получилось;
• чтобы упаковка отражала важность и необходимость продукта.

Барьеры оттуда же: сложно разбираться, долго разбираться, я в этом не профи, хочу, чтобы пришли профессионалы.

Если такого опыта общения у вас пока нет, вы будете частично сочинять — и это нормально. Даже так вы резко сфокусируете понимание и увидите, где у вас твёрдое знание, а где лакуна под интервью.

Складывайте всё в одну матрицу, а не в отдельные карточки. Расписывать силы прогресса по красивым отдельным схемам приятно, но неюзабельно. JTBD-матрица — таблица, где все артефакты собраны в едином поле, — позволяет охватить картину одним взглядом. А синтез продуктового решения возможен только тогда, когда вы видите всё в комплексе.

Шаг 5. Найдите альтернативные решения и критерии найма

Альтернативные решения — это то, с чем вы реально конкурируете. Человек не сидит в тоске, ожидая вашего продукта: у него есть масса вариантов. Для работы «упаковать продукт» альтернативы такие — нанять маркетолога, заказать фрилансеру, сделать самому, скопировать у другого. Заметьте: ни одна из них не является «другим курсом по упаковке».

Критерии найма — требования, по которым человек сравнивает альтернативы между собой, чтобы выбрать подходящую. Здесь вы проваливаетесь в специфику: возможно, понадобится скоринг конкурентов и разбор существующих на рынке решений.

Глубже всех эту часть проработал Энтони Ульвик: его подход outcome-driven innovation — про то, как превращать желаемые результаты в измеримые критерии, по которым человек и сравнивает варианты.

Это та часть работы, которую невозможно купить на стороне. Глубже вас вашу тему не знает никто — JTBD весь состоит из нюансов, и заполнить эту таблицу может только человек внутри компании.

Шаг 6. Сформулируйте job story

Когда работа, контекст, драйверы, барьеры и критерии найма собраны, job story формулируется почти сама. Формула:

Когда [ситуация/контекст], я хочу [результат], чтобы [прогресс].

Примеры:

• Когда у меня есть продукт или представление о продукте, я хочу сделать упаковку продукта, чтобы запустить продажи в онлайне.
• Когда отношения со второй половинкой охладели, я хочу найти проверенный способ улучшить их в свободное для обоих время, чтобы не потерять её.
• Когда мне надоела текущая работа, но я чувствую способности к письму, я хочу научиться копирайтингу, чтобы монетизировать их и начать на этом зарабатывать.

Чем job story отличается от user story. User story звучит как «как пользователь я хочу то-то, для того чтобы…» — фокус на пользователе. В job story акцент смещён на ситуацию: «когда я нахожусь в таком-то контексте, я хочу такой-то результат, чтобы совершить такой-то прогресс». Истории очень похожи, разница в нюансах — но она кардинально меняет весь маркетинг.

Job story — квинтэссенция фреймворка. Всё остальное строится вокруг неё.

Шаг 7. Разберите конкурентов и синтезируйте ценностное предложение

Финальный блок матрицы.

1. Сильные стороны конкурентных решений — выписывайте прямо фичами. В нашем случае по упаковке это сбор референсов, копирование лучших решений рынка, красивый дизайн, упаковка кейсов.
2. Слабые места — где есть возможности для улучшения.
3. Честный вопрос: есть ли вообще возможность переключения с решения конкурента на ваше? Если нет — так и напишите «нет» и закройте эту гипотезу. Не тратьте на неё больше времени. Это самый ценный вопрос во всей таблице.
4. Идеи для улучшений — что поможет выполнить работу, устранить барьеры и поддержать драйверы.

Вот что у нас получилось на этом шаге. Клиенты приходят с задачей «упаковать свой продукт» — но в самой формулировке зашит баг: на самом деле им нужно создать продукт из той экспертности, которая у них есть. Конкуренты делают ровно то, о чём их просят: упаковывают то, что уже лежит. Значит, грамотная формулировка цели и задачи — та точка, в которой мы можем очень сильно улучшить результат клиента. Такие находки и есть смысл всего упражнения.

После этого формулируйте ценностное предложение. Первый подход будет корявым и деревянным — шлифовать не нужно. Предложений может быть несколько, по одному на контекст: генерируйте и выписывайте все.

Сколько это стоит и что вы получаете на выходе

На качественную проработку одной гипотезы уйдёт часов двадцать. Много — но это фантастический пинок развития продукта: вы создаёте задел на год вперёд.

Причина в том, что артефакты остаются. Зафиксированные в JTBD-матрице работы, контексты, силы, критерии найма и job stories не устаревают вместе с очередной гипотезой. Дальше гипотезы будут подтверждаться, отметаться и рождаться заново — а вы будете работать с тем же инструментом, не переделывая фундамент.

Второй эффект — передача в разработку. Job story и user story отлично отчуждаются: вы отдаёте их методологу или методисту, и они внедряют доработки в продукт. Это концентрированный контейнер для передачи сути небольших изменений, из которых складывается бэклог продуктовой разработки вашего курса.

Как это работает на практике: в проекте авиационной школы мы придумали гипотезы в JTBD, собрали под них эксперименты (креатив плюс подписная страница) и запустили трафик — самая успешная гипотеза определила тему вебинара.

Чек-лист продуктовой гипотезы по JTBD

• Проверено, что задача вообще требует JTBD: вы готовы менять продукт и можете принимать стратегические решения
• Выписаны работы по всем сегментам: сегмент → работа → результат → контекст
• Отдельно выписаны неочевидные работы
• Продукт на этом этапе не кристаллизован
• Каждая формулировка прошла четыре критерия: результат — да; решение, действие, задача — нет
• Домыслы честно помечены и отделены от знания
• Гипотезы отскорингованы, в работу взята верхняя
• Приоритетная работа разложена на специфичные работы с их контекстами
• Расписаны драйверы и барьеры — словами клиентов, а не своими
• Всё сведено в одну JTBD-матрицу, а не в разрозненные схемы
• Найдены альтернативные решения (не только прямые конкуренты) и критерии найма
• Сформулированы job stories по формуле «когда — хочу — чтобы»
• Дан честный ответ про возможность переключения; безнадёжные гипотезы закрыты
• Сформулированы черновые ценностные предложения — по одному на контекст

Что дальше

Готовая матрица — это ещё не проверенная гипотеза, а подготовка к тестированию. Дальше идут выбор канала и продумывание экспериментов, формулировка вопроса исследования, подготовка MVP для теста, шаблон JTBD-интервью и превращение его в опросник, а по результатам — смысловая карта для продуктовой воронки. Об этом — в следующих материалах серии.

Если хотите пройти этот путь не в одиночку: мы разбираем сегменты, JTBD, контексты, драйверы и барьеры, альтернативные решения и критерии найма на стратегической сессии, а тестируем полученные гипотезы в каналах — в рамках лидогенерации на JTBD-исследованиях.

Источники

Последовательность выше — наша рабочая практика, но стоит она на чужих плечах. Если хотите разобраться в первоисточниках:

• Clayton Christensen, Scott Cook, Taddy Hall. «Marketing Malpractice: The Cause and the Cure» — HBR, 2005. Первая публикация идеи о том, что продукт нанимают на работу.
• Clayton Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon, David Duncan. «Know Your Customers’ Jobs to Be Done» — HBR, 2016. Каноническое изложение теории.
• Christensen Institute: Jobs to Be Done — теория в изложении института Кристенсена.
• Anthony Ulwick, Strategyn: Jobs to Be Done — outcome-driven innovation, источник понятия измеримых критериев.
• The Re-Wired Group (Bob Moesta) — фреймворк сил прогресса: драйверы, барьеры и момент переключения.
• Intercom: Using Job Stories to design features — практика применения job story в продуктовой разработке. Сам формат предложил Алан Клемент.
• jobstobedone.org — материалы сообщества JTBD.